“这个月我超额完成任务了！”“考核结果出的真快，以后工作节奏要加快了！”月度绩效考核结果通报印发，引发了龙源电力员工们的讨论。各所属单位综合和分项考核排名、考核得分、指标完成、加分和扣分事项等情况一目了然，引起了公司上下的触动和高度关注。
近年来，龙源电力新能源业务快速发展，截至2014年9月底，公司风电控股装机容量1193.4万千瓦，成为全球最大风电运营商指日可待。2013年，公司审时度势，加快建设国际一流新能源上市公司。而探索和创新国际一流的管理方式，创新绩效管理机制，成为公司创建国际一流的重要一环。龙源电力推陈出新，以“创建国际一流新能源上市公司”战略目标为考核导向，建立了“目标分解、动态跟踪、考核评价、沟通反馈、结果应用”的全流程闭环绩效管理机制，大大提高了全体干部员工的主观能动性和关切度，有效促进了效益提升。近日，在中电联开展的全国电力行业企业管理创新成果评比中，公司绩效管理案例在参评的113项成果中脱颖而出，被评为一等奖。
建立绩效管理体系
管理体系是绩效考核能否真正落地的基石。龙源电力建立了“一个主体、四点支撑、纵向到底、横向到边”的绩效管理体系，实现长期与即时激励、普遍与重点激励相结合。
“一个主体”以年度目标责任考核为主体，通过综合检查各类目标任务完成情况衡量整体工作绩效。根据全年的经营目标和工作部署，在每年年初的工作会议上，通过签订年度目标责任的方式将考核目标层层分解落实。
“四点支撑”是指推动年度目标完成的支撑保障，从月度绩效考核、专项绩效考核、本部绩效考核和重点绩效考核四个方面搭建载体。月度绩效考核，将年度目标和责任落实分解到月，注重过程控制和激励的时效性，考核对象是所属公司。专项绩效考核，根据新能源发电行业特点，设置了前期发展、工程建设和生产经营三个考核方面，是对完成专项年度工作目标的激励政策。本部绩效考核，在本部强化责任落实，考核导向上突出战略引领和服务基层，通过分解落实公司战略发展目标和重点任务，引导本部所有部门关共同承担责任。重点绩效考核，所属公司和本部部门在企业转型发展、科技创新、安全生产、提高效益、改善eva、管理提升等方面做出特殊贡献、成绩特别突出的人员的一次性奖励绩效考核。
至此，龙源电力建立起完善的绩效管理体系。“考核的系统、全面，哪个层面我们都不敢放松，感觉压力和动力并存。”龙源蒙东公司一位管理人员说。
分解细化考核指标
在具体实践中，公司运用“战略地图”工具对公司战略进行分解，以“平衡计分卡”的财务、客户、内部、学习与增长四个层面目标为核心，设计了“723”的战略架构，建立公司上下认识一致的战略要素构成。同时根据smart原则，重点提取一系列需要管理的具体目标和kpi指标（库），建立当期绩效指标体系的基础。
完善的指标体系奠定了科学进行绩效考核的基础。在对所属公司企业的考核中，根据业务特点将所属公司划分为风电、火电、太阳能发电、潮汐地热发电和技术类企业五类。以风电经营企业为例，年度考核资产经营、安全生产、工程建设、前期工作四项目标责任，每项目标责任下又包含若干指标群，并为每种指标配置了不同的考核权重。为了反映所属公司对企业整体的贡献程度，公司在年度考核中设置了贡献系数，由利润贡献、发电量贡献和收益率贡献按照不同权重构成，从业绩结果角度对所属公司的年度贡献进行衡量。
专项考核办法指标体系的设置个性化和专业化特点更加突出。以发电量专项考核为例，为促进所属风电公司加强电量营销、运行管理、设备管理工作，公司建立起以“平均利用小时”与“不可用小时”指标为中心的考核办法，通过“日监督、周通报、月考核”机制，每日把日限电比例高出一定标准的单位列入重点跟踪，对影响电量的重点事项进行督导；每周对月度发电水平排名靠后的单位进行重点跟踪分析，对影响电量事件进行通报；每月对落后单位予以考核，并制定具体改进措施和时间表，充分调动各公司争发电量的积极性、主动性和创造性。
与前两者不同的是，本部部门考核则更为复杂，难度更大。为此，公司将本部部门考核指标体系分为必保指标、专项指标和评价指标三类，必保指标为公司级绩效指标，专项指标为部门级绩效指标，根据各业务部门职能有所侧重，例如规划发展部重点关注核准容量指标，鼓励前期布局开拓和发展的速度与质量；安全生产部重点关注风机设备优化提效电量、风场不可用时间等指标，鼓励设备运营效率提升。评价指标为部门效能指标，评价月度工作计划、职能管理和日常工作。公司把本部15个部门分为业务部门与职能部门两类，业务部门侧重考核经营成果，三项指标各有侧重；职能部门侧重考核工作效率和服务质量，因此不考核专项指标。这样，严谨的指标体系设置为本部绩效考核提供了科学性和公平性。
实行动态激励机制
考核评价只有与激励和约束结合起来，才能真正发挥作用。龙源电力一方面注重考核机制的创新与完善，另一方面强调考核结果的有效运用，真正将考核评价的导向作用落到实处。
与薪酬收入直接挂钩。公司始终坚持把考核结果与薪酬激励紧密挂钩，建立“效益升、薪酬升，效益降，薪酬降”的收入决定机制，加大了绩效挂钩力度，严格按照考核标准和程序确定考核结果，用考核数据说话，坚持“有奖有罚，奖罚分明”。本部部门考核结果与月度绩效工资挂钩，兑现奖励（扣罚）额度在本部员工月绩效工资的20%范围内上下浮动；所属公司年度考核结果与领导人员年终奖励工资挂钩，月度考核与各公司工资总额挂钩，兑现奖励（扣罚）额度在本企业当月工资基数的20%范围内上下浮动。同时缩短考核周期，从以年为周期缩短到以月为周期，即考核即兑现，保持激励约束的及时性，充分调动全体员工的关切度、参与度和积极性。
与岗位调整和升降挂钩。考核结果除作为分配、奖励的重要依据外，还与岗职位调整和升降挂钩，与员工职业发展紧密联系。业绩表现突出优秀管理人员和员工，通过岗位轮换、有针对性的培训等方式，从素质和能力上进行全面培养，优先予以提拔重用，并作为评先树优、荣誉表彰的重要依据。
推行绩效管理创新一年多以来，公司绩效管理的理念和行为发生了根本性转变，实现了生产经营绩效的提升。“人们从不太上心到张力加大，从计较考核结果到重视工作过程，通过创新绩效考核，排在前面的单位和部门不敢掉以轻心，排在后面的主动查找不足，奋起直追，员工的危机感、压力感明显增强，各个层面的积极因素都得到充分发挥，有效激发了活力。”公司相关负责人说。1-11月，公司利用小时数远远高出其他四大发电集团新能源公司平均值，并继续稳居首位，盈利能力、效益水平等各项指标均位于行业领先地位。