“深化改革、完善机制”是做好“五篇文章”的动力源泉，主要是解决体制机制僵化的问题。2013年以来,龙源电力围绕经营发展的重点领域，研究管理中存在的突出问题和薄弱环节，用创新的思维推进改革，用改革的办法破解难题，加快建立与国际一流新能源上市公司相适应的新体制和新机制，为深入推进第三次创业注入了新的动力。
加强企业顶层设计，勾勒未来发展蓝图
经过多年的探索和积累,公司在经营发展方面已经更具备了良好的基础和条件。为了进一步明确发展方向，指导公司经营发展实践，公司提出通过几年的努力，力争到2015年，形成以风电业务为核心，以太阳能等其他发电业务为有力补充，以技术服务为支撑的产业发展格局，基本建成国际一流新能源上市公司；到2020年全面建成国际一流新能源上市公司。新的目标对公司发展提出了高要求，做好“顶层设计”，以国际一流的标准指导公司经营发展实践，成为公司推进第三次创业和创建国际一流的重要保障。
2014年6月，公司成立了领导工作组和六个专业组，按照创建国际一流的定位和要求，深入研究全球顶尖企业的管理要素和特征。根据全球先进企业的共同特点和专业机构对“世界500强”企业的分析研究成果，梳理国际一流企业具备的一般要素和特质；与可比企业深入对标，分析全球和国内风电发展整体形势，明确一流新能源企业经营业绩的定量标准，并炼出7大要素、23项标准和64个指标，明确了建设国际一流新能源上市公司的标准化管理体系框架，为下一步细化推进措施明确了方向。
改革激励约束机制，提高全员工作关切度
2014年以来，公司创新考核机制，建立了“一个主体、四点支撑、横向到边、纵向到底”的全方位考核体系,加大绩效与薪酬的关联度，强化过程动态激励和约束，有效促进了个人业绩、发展和公司目标的有机结合，汇聚成企业发展的强劲动力。
公司从2013年底便开始酝酿创新考核机制。经过充分准备，首先创新针对所属基层单位的考核方式，实施月度动态考核管理，加大绩效与考核的挂钩力度。同时进一步细化完善电量、工程、前期三个专项考核，变年度考核为“日监督、周通报、月考核”，缩短奖惩周期，提高员工关切度。此后公司开始着手改革本部绩效考核，并于2014年4月开始全面实施。本部月度绩效考核遵循围绕中心、目标一致，利益捆绑、荣辱与共和突出重点、循序渐进的原则，按照各部门职责进行了精细的指标设计，对考核分工、指标权重和结果运用等进行了详细的规定，成为全面完成公司年度工作目标任务的重要保障。
新的考核体系在公司内部形成了压力和动力，杜绝了平均主义和吃大锅饭，深入挖掘了广大干部员工工作潜力，切实提高了广大干部员工的主观能动性。
探索新型运检机制，提升管理标准化水平
未来几年是我国风机集中出质保的高峰期，对于风电开发商来说，质保期过后风电场运行维护的风险将大幅增加。目前，龙源电力风电装机1200万千瓦，在运风机接近9000台，随着出质保的风机越来越多，运维压力日益加大，采用何种有效的运维模式，确保风机设备管理的安全、平稳过渡，是亟需解决的重要问题。
2014年以来，公司深入开展专项调研，根据规模、机型、环境等特点，对103个风电场运检模式的优缺点与适用条件进行了仔细的分析，编制了《风电场运检模式标准化指导手册》，提出了规范运检机制的工作思路和基本原则。下一步，公司将因地制宜、科学合理地界定运检分工和权限，严格规范风电场的岗位设置、岗位职责、定员和定级标准。公司通过科学设计运检模式，加强运检体系化建设，有效提升运行和检修管理的规范化、标准化水平，提高了工作效率。
创新选人用人机制，激发干事创业动力
面对公司发展对高素质人才的迫切需求，公司深化干部制度改革，深入推进“杰出风电人才工程”，让“想干事的人有机会、能干事的人有舞台”，培养了一支敢打硬仗、能打胜仗的人才队伍。
2013年以来，公司采取多项举措创新选人用人机制，大大激发了广大干部员工干事创业的动力。科学选用干部,优化调整基层企业领导班子配备，积极推进党政干部交流及交叉任职，进一步优化了干部队伍结构。优化人才配置,针对公司系统部分地区严重缺员问题，通过系统内部交流等方式，向基建和生产任务重的地区选派输送技术骨干进行支援，实现了公司整体人才价值的最大化。探索市场化用工机制,以碳资产公司作为集团公司唯一试点单位，开展劳动用工市场化改革，探索建立管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减的市场化用工机制。健全人才培训体系,依托苏州和伊春两个培训基地，强化教育培训资源统筹管理，通过建立内训师制度、自主编写教材、加强行业交流等方式，切实提高培训的针对性和实用性。