“深化改革、完善機製”是做好“五篇文章”的動力源泉，主要是解決體製機製僵化的問題。2013年以來,龍源電力圍繞經營發展的重點領域，研究管理中存在的突出問題和薄弱環節，用創新的思維推進改革，用改革的辦法破解難題，加快建立與國際一流新能源上市公司相適應的新體製和新機製，為深入推進第三次創業注入了新的動力。
加強企業頂層設計，勾勒未來發展藍圖
經過多年的探索和積累,公司在經營發展方麵已經更具備了良好的基礎和條件。為了進一步明確發展方向，指導公司經營發展實踐，公司提出通過幾年的努力，力爭到2015年，形成以風電業務為核心，以太陽能等其他發電業務為有力補充，以技術服務為支撐的產業發展格局，基本建成國際一流新能源上市公司；到2020年全麵建成國際一流新能源上市公司。新的目標對公司發展提出了高要求，做好“頂層設計”，以國際一流的標準指導公司經營發展實踐，成為公司推進第三次創業和創建國際一流的重要保障。
2014年6月，公司成立了領導工作組和六個專業組，按照創建國際一流的定位和要求，深入研究全球頂尖企業的管理要素和特征。根據全球先進企業的共同特點和專業機構對“世界500強”企業的分析研究成果，梳理國際一流企業具備的一般要素和特質；與可比企業深入對標，分析全球和國內風電發展整體形勢，明確一流新能源企業經營業績的定量標準，並煉出7大要素、23項標準和64個指標，明確了建設國際一流新能源上市公司的標準化管理體係框架，為下一步細化推進措施明確了方向。
改革激勵約束機製，提高全員工作關切度
2014年以來，公司創新考核機製，建立了“一個主體、四點支撐、橫向到邊、縱向到底”的全方位考核體係,加大績效與薪酬的關聯度，強化過程動態激勵和約束，有效促進了個人業績、發展和公司目標的有機結合，彙聚成企業發展的強勁動力。
公司從2013年底便開始醞釀創新考核機製。經過充分準備，首先創新針對所屬基層單位的考核方式，實施月度動態考核管理，加大績效與考核的掛鉤力度。同時進一步細化完善電量、工程、前期三個專項考核，變年度考核為“日監督、周通報、月考核”，縮短獎懲周期，提高員工關切度。此後公司開始著手改革本部績效考核，並於2014年4月開始全麵實施。本部月度績效考核遵循圍繞中心、目標一致，利益捆綁、榮辱與共和突出重點、循序漸進的原則，按照各部門職責進行了精細的指標設計，對考核分工、指標權重和結果運用等進行了詳細的規定，成為全麵完成公司年度工作目標任務的重要保障。
新的考核體係在公司內部形成了壓力和動力，杜絕了平均主義和吃大鍋飯，深入挖掘了廣大幹部員工工作潛力，切實提高了廣大幹部員工的主觀能動性。
探索新型運檢機製，提升管理標準化水平
未來幾年是我國風機集中出質保的高峰期，對於風電開發商來說，質保期過後風電場運行維護的風險將大幅增加。目前，龍源電力風電裝機1200萬千瓦，在運風機接近9000台，隨著出質保的風機越來越多，運維壓力日益加大，采用何種有效的運維模式，確保風機設備管理的安全、平穩過渡，是亟需解決的重要問題。
2014年以來，公司深入開展專項調研，根據規模、機型、環境等特點，對103個風電場運檢模式的優缺點與適用條件進行了仔細的分析，編製了《風電場運檢模式標準化指導手冊》，提出了規範運檢機製的工作思路和基本原則。下一步，公司將因地製宜、科學合理地界定運檢分工和權限，嚴格規範風電場的崗位設置、崗位職責、定員和定級標準。公司通過科學設計運檢模式，加強運檢體係化建設，有效提升運行和檢修管理的規範化、標準化水平，提高了工作效率。
創新選人用人機製，激發幹事創業動力
麵對公司發展對高素質人才的迫切需求，公司深化幹部製度改革，深入推進“傑出風電人才工程”，讓“想幹事的人有機會、能幹事的人有舞台”，培養了一支敢打硬仗、能打勝仗的人才隊伍。
2013年以來，公司采取多項舉措創新選人用人機製，大大激發了廣大幹部員工幹事創業的動力。科學選用幹部,優化調整基層企業領導班子配備，積極推進黨政幹部交流及交叉任職，進一步優化了幹部隊伍結構。優化人才配置,針對公司係統部分地區嚴重缺員問題，通過係統內部交流等方式，向基建和生產任務重的地區選派輸送技術骨幹進行支援，實現了公司整體人才價值的最大化。探索市場化用工機製,以碳資產公司作為集團公司唯一試點單位，開展勞動用工市場化改革，探索建立管理人員能上能下、員工能進能出、收入能增能減的市場化用工機製。健全人才培訓體係,依托蘇州和伊春兩個培訓基地，強化教育培訓資源統籌管理，通過建立內訓師製度、自主編寫教材、加強行業交流等方式，切實提高培訓的針對性和實用性。